從年賺 28 億到虧 6 億！月銷跌 50%，李想 “All in AI” 是救命還是賭命汽車
2025年的新能源汽車市場，理想汽車上演了一場“過山車式”轉折。
2025年的新能源汽車市場，理想汽車上演了一場“過山車式”轉折。去年還以50萬臺交付量、28億元凈利潤坐穩新勢力銷冠的它，如今卻陷入“銷量滑鐵盧+財報虧損”的雙重困境——三季度凈虧6.24億元，營收同比下滑37.4%，七大核心車型無一款月銷過萬，曾經的“家庭用車之王”為何突然失速？面對危局，CEO李想罕見認錯，全盤否定職業經理人體系，押注AI生態開啟生死轉型，這場豪賭能讓理想起死回生嗎？
理想的“栽跟頭”，早已埋下伏筆。表面上看，三季度虧損與理想Mega純電車型的大規模召回直接相關——11411輛車型因冷卻液缺陷召回，單臺車維修成本高達9.64萬元，合計損失11億元。但召回只是導火索，真正的危機藏在基本盤里：曾經引以為傲的增程路線優勢不再，隨著問界、比亞迪等競品紛紛布局雙動力車型，增程技術的獨特性被大幅稀釋，理想增程車型銷量占比已跌至58%；而寄予厚望的純電轉型又不及預期，多款純電車型上市后未能撐起增長曲線，三季度交付量僅9.3萬臺，同比暴跌超50%，直接跌出新勢力銷量前三。
更致命的是，盈利韌性的崩塌。2024年三季度，理想營收還高達413億元，車輛毛利率維持在20.9%，足以抵御潛在風險；但2025年三季度，營收驟降至259億元，毛利率更是從二季度的19.4%驟跌至15.5%，營收與毛利的雙重下滑，讓企業失去了抵御風險的“緩沖墊”。即便扣除召回的11億元損失，看似19.8%的單車毛利率仍合理，但核心問題在于，市場競爭力的削弱已讓理想的“賺錢能力”大幅退化。
面對絕境，李想掀起了一場“刮骨療毒”式改革。在三季度內部會議上，他罕見沉重反思，全盤否定過去三年的職業經理人治理體系，直言“這套模式讓團隊變成了越來越差的自己”。改革的核心是權力重新集中：摒棄穩健有余、靈活不足的職業經理人模式，回歸創始人親力親為的創業公司管理模式，將下放的核心權力收回核心團隊，以應對新能源市場“瞬息萬變的紅海競爭”。這一轉變看似激進，卻暴露了理想的求生欲——在市場留給企業調整的時間窗口越來越窄的當下，“快速決策、高效執行”成為破局的關鍵。
如果說組織改革是“解近渴”，那么押注AI生態就是理想的“謀長遠”。李想明確提出“All in AI”，聚焦具身智能，試圖從“新能源汽車公司”轉型為“真正的科技公司”。這一戰略選擇，本質上是對行業同質化競爭的突圍——當單純的車型迭代、配置堆砌已難打動消費者，AI技術成為新的競爭賽道。為了落地這一戰略，理想已啟動AI生態橫向拓展，即將發布的AI眼鏡產品便是關鍵布局：它并非單純進軍3C市場，而是要打通AI與具身智能的落地場景，讓理想的AI能力從輔助駕駛延伸到用戶日常生活，構建“汽車+3C”的生態閉環，實現24小時陪伴用戶的目標。
但這場轉型注定是一場“險棋”。當前全球科技巨頭都在角逐AI賽道，理想作為后來者，不僅要在技術研發上投入巨額資金，還要面臨技術不成熟、用戶接受度不確定等多重風險；而AI眼鏡能否成為生態突破口，能否讓消費者認可“汽車品牌做3C產品”的邏輯，仍是未知數。更重要的是，短期內AI生態的投入難以轉化為營收，而理想當前的現金流、市場信心都經不起長期消耗，這場“下一個十年的賭注”，容不得半點失誤。
從曾經的“盈利標桿”到如今的“生死轉型”，理想汽車的經歷折射出新能源行業的殘酷現實：沒有永遠的優勢，只有持續的適應。不可否認，理想仍手握品牌影響力、用戶基礎等籌碼，組織改革能快速提振團隊效率，AI轉型也切中了行業趨勢。但最終能否破局，關鍵在于能否將改革決心轉化為實際成果——能否快速推出打動市場的新產品，能否讓AI生態落地為真實的用戶價值，能否重新贏回消費者的信任。
理想的這場“自救戰”，不僅關乎其自身的市場地位，更給新勢力車企敲響了警鐘：在紅海競爭中，任何“躺贏”的幻想都不切實際，唯有保持創業初心、敏銳捕捉趨勢、果斷推進變革，才能在行業洗牌中站穩腳跟。理想的AI轉型能否成功？2026年能否重拾增長動能？答案只能交給時間，但可以肯定的是，新能源行業的“淘汰賽”，已經進入了更殘酷的階段。
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