伯克希爾的啟示：消費“老登”的效率革命消費
伯克希爾的啟示：消費“老登”的效率革命
2025年已經步入最后一個季度，今年如果關注消費市場的情況，大家應該會發現一個非常明顯的特點：
諸如泡泡瑪特，老鋪黃金，蜜雪冰城這樣的“新消費三杰”爆火，傳統的白酒，乳制品這樣的消費品走進逆周期區間，與之形成巨大反差。
更有意思的是，在很多論壇上，買了白酒和乳制品行業的專業投資者已經開始被戲稱為“老登”了。
的確，在人口和經濟結構出現巨大變化的當下，傳統消費品，甚至是前兩年的互聯網行業，確實都撞上了周期這堵墻。
不過回顧整個近代世界商業史，類似于可口可樂、麥當勞、山姆這樣商業模式強大的消費類公司，也總會有那么幾年不舒服的日子。
但是能穿越周期給股東帶來超額回報的，最后也還是他們。
所以，問題的重點是，在下行周期，該怎么做“深蹲”這個動作，怎么做創新，未來順周期才能強勢起跳，從而順利穿越周期。
//伯克希爾啟示錄：資產的效率革命
要說下行周期的“標桿案例”，非年輕的巴菲特莫屬。
簡單來說，上世紀中后期，還是小巴的股神因為貪便宜，買入了一家名叫伯克希爾-哈撒韋的紡織公司，但是后來發現事情沒有那么簡單，賣的便宜是因為紡織業開始走下坡路了。
在干了很長一段時間之后，經營不見起色的情況下，忍痛把這些不賺錢的紡織業務盤了出去，然后整合保險這些業務，這才有了后來的伯克希爾帝國。
對這筆投資，巴菲特后來在股東信里坦言：“我當時犯了一個錯，總覺得再堅持一下就能好轉，直到發現這是個無底洞，因為不產生現金流的資產，就像綁在企業身上的石頭，只會拖垮未來。”
看商業史最有趣的地方就在于“看別人吃一塹，自己長一智”，這則巴菲特難得的失敗史中的重要經驗，正在為今天的消費企業提供啟示。
拿乳制品行業比較有代表性的光明乳業、蒙牛、伊利來說，近兩年在周期底部，就一直在出清一些“負資產”來提高資產效率。
具體來說，在9月28日，光明乳業旗下海外子公司，新萊特乳業有限公司北島工廠因產能利用率不足，新萊特擬以1.7億美元（約合12.1億元人民幣）的價格，將新西蘭北島資產出售給雅培的子公司“新西蘭雅培”。
交易完成后，機構預測新萊特的效益將會迎來明顯的改善，2026財年凈利潤預計增加約1000萬至1500萬新西蘭元。
在公告發出后，資本市場的反應也極佳，新萊特的股價應聲大漲，距收購之前，上漲了20%有余。
對照當年伯克希爾來看，光明乳業的處置效果，甚至還要強上不少。
一是在15年前擴張時的收購確實給公司帶來了可觀的增長，天眼查APP顯示，光明乳業從當時的不到百億營收，到21年時營收已達292.06億，年化增長率約為10.87%。
二是隨著中國新生人口的變化，加上本土奶粉品牌的崛起，中國市場對進口奶粉的需求明顯放緩。這一變化導致新西蘭及澳大利亞多家嬰配粉工廠出現產能利用率不足的問題，多家企業長期處于虧損狀態。
此時果斷的出售，也說明了管理層的態度，這個階段效率遠比規模重要的多。
當地的一些品牌也同樣在進行著調整，比如A2奶粉也出售了旗下持續虧損的營養品工廠，恒天然同樣對其營養品加工板塊展開戰略評估。
蒙牛方面，也同樣以約2.82億新西蘭元（折合人民幣約12億元），將旗下子公司雅士利國際集團有限公司的雅士利新西蘭乳品有限公司出售。
伊利則是在24年出售了昌吉盛新實業有限責任公司 95% 股權，交易對價為26.474 億元人民幣。
這些資產本質上和巴菲特當年的紡織業是類似的，要么屬于看上去還有希望救一救，但實際上非常牽扯經營效率的資產，要么就和主業完全不相關。
現在出清毫無疑問是明智的，既可以回籠資金，又能輕裝上陣，就像你還完房貸的那一刻，現金流自由之后，是不是有一種大展宏圖的沖動，企業也一樣。
但有趣的是，很多網友都表示這些資產出售意味著企業經營不善，為啥？
說白了，向外出售資產這事和普通人的認知不一樣，它非常的“反人性”，畢竟巴菲特也很難做到完美，但卻是經營中非常重要的一環。
舉個例子，互聯網行業的騰訊，稱得上是城堅炮利，但在前兩年，騰訊面臨游戲版號收緊、反壟斷監管、短視頻沖擊等多重利空，營收增速跌破 5%。
這時，騰訊的選擇是直接分掉已經盈利的投資，砍掉不賺錢的游戲直播業務如企鵝電競、收縮社區電商板塊、優化非核心崗位，把資源集中到社交、云服務、企業微信等能產生現金流的核心業務上。
客觀的講，騰訊當時有游戲提供現金流，有的是試錯的機會，但還是做出了精兵簡政的決策，這又是為啥？
說到底，賣出爛資產和買入優質資產一樣的重要，不能深陷在虧損業務的泥潭當中，資產的效率最終決定了經營效率。
新消費三杰的成功，本質上，其實也是基于效率之上的商業模式創新。
比如泡泡瑪特，在生產端，泡泡通過自有IP、合作IP、藝術家孵化這樣的方式，采用“小步快跑”策略和市場反饋快速篩選爆款，從而降低開發風險，還能一直更新產品保持熱度。
蜜雪冰城則是通過極致的供應鏈管理做效率，老鋪黃金也是一樣，在核心商圈打透核心人群。他們不做多余的動作，核心商業模式的基礎都是建立在效率之上的。
那在經歷過經營的效率革命之后，未來這些企業又該如何競爭呢？
還是以伯克希爾為例，在一個縮量市場只講規模、講效率本身沒有太大的意義，最終還是要以效率進化出更優秀的商業模式，開拓出新市場。
巴菲特進化出了保險+投資的模式，消費“老登”們其實也有自己的穿越術。
//效率的終點，是商業模式創新
巴菲特說“最好的商業模式是那些只需要微調就能適應變化的生意。”
先看變化，近些年的消費趨勢，一定程度上是隨著互聯網和科技走的，我們可以把現下這個階段稱之為2.0時代。
2.0時代的特征，就是隨著短視頻和AI的興起，消費者在網上互通有無，閾值也在各個階層被不斷的拔高。比如在傳統的奢侈品中，其實已經沒有什么新花樣了，我們看LVHM，愛馬仕這些品牌的增長就知道，老的產品已經激不起他們的消費欲望了。
同時，消費者個體之間的鏈接也越來越深了。
比如labubu的爆火，這在傳統媒體時代是很難成功的，一是生產效率不一定能跟上，二是沒辦法形成世界性的病毒式的傳播，同時提供的情緒價值也沒辦法像現在這樣。
針對于這兩點，傳統的商業模式其實也可以很巧妙的應對。
茅臺孵化的“i茅臺”其實就是很好的例子，為了應對市場渠道和消費者的習慣的變化，通過APP，以抽獎搖號這樣游戲化的方式給消費者不一樣的體驗，而新的集郵生肖產品的模式一定程度上也拔高了消費者的閾值。
這本質上，其實就是在原有的生意模式上進行微調。
當然，茅臺一直以來都是“異類”，不是所有公司的商業模式都和他一樣強。
普適性的答案是更極致的產品或者效率，以差異化競爭來滿足消費市場的變化。
比如日本的清酒獺祭，通過“精米步合”（類似于一道炒青菜只要中間那一點點芯，越純越貴）這樣的等級分類，做出差異化競爭。
其實老鋪黃金也是這樣的方式，都是在傳統的產品已經玩不出花的時候，給你的感官來個耳目一新的感覺，就像在話劇場看慣了老演員們，新來個演員，還是個大美女，不管演技如何，總得多看兩眼。
目前，乳制品行業其實也在起著類似的新變化。
在傳統嬰配奶粉，常溫奶見頂的情況下，差異化、區域性的機會就凸顯了出來。
比如光明乳業，通過整合冷鏈技術，物流配送體系，以及牧場的布局，實現了鮮奶上桌的布局，這是場景的差異化。除此之外，產品更鮮，同單位產品的蛋白質更足，這是類似獺祭的產品差異化。
最后，其實看喜詩糖果，麥當勞，開市客等等案例，我們不必懷疑現下這些陷入低迷的企業的生命力，反而這個階段是很好觀察他們的機會。
對投資者來說，也是如此，挖掘新的消費企業固然重要，但能識別周期帶來的錯殺，或者說某些企業的假寐是更重要的經驗。
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